Simon Elvnäs: Chefer och ledare leder inte som de tror. De tror att de coachar men i själva verket sysslar de flesta med att ge instruktioner.
– Ledarna tror att de ägnar upp till 40 procent av tiden åt att återkoppla. I själva verket är det sällan över 5 procent. 60–80 procent av ett samtal ägnas åt att prata om hur saker är, 10–20 procent är instruktioner om hur något ska göras, medan frågor och värderad återkoppling bara får 0–5 procent av tiden.
Vad får det för konsekvenser?
– Om ledarskapet är bra betyder det mycket för medarbetarna. Men om de inte får den förstärkning de vill ha från chefen, kommer de att söka sig någon annanstans, till andra chefer eller kunder.
Ett vanligt problem är att möten inte hålls på rätt sätt. Ledaren kan gå från mötet med en bra känsla av att ha varit effektiv och ha uträttat mycket. Men medarbetarna kan ha uppfattat det helt annorlunda. Många känner sig förvirrade över vad som gäller och för att få klarhet behöver de störa chefen med frågor efteråt. Inte särskilt tidseffektivt, och så bidrar det till splittring, fragmentering och stress.
Vilket är det vanligaste felet som görs i dessa möten?
Det vanligaste är att ledaren utgår från sig själv – han eller hon har tänkt ut en agenda utifrån sina egna behov, istället för att möta behoven hos mötesdeltagarna.
I förlängningen skapar det mer jobb då chefen blir tvungen att möta medarbetarnas behov, med nya insatser och på tider som kanske inte ens är lämpliga. Gör man istället rätt, och utgår från medarbetarnas behov direkt, då minskar mötestiden med hälften och man slipper bli störd andra tider.
Något de flesta chefer och ledare – och de flesta människor – lider av i dag är extrem tidsfragmentering till följd av ständiga avbrott. Tidsstudier man gjort allt sedan 1950-talet visar samma sak, att chefer och ledare har en splittrad vardag – och det har aldrig varit värre än nu. Fragmenteringen skapar stress och ineffektivitet, men alla inser inte problemet.
Simon Elvnäs forskning visar att svenska chefer i regel uppfattar sig själva som effektiva – fast de i många fall far runt och sprider förvirring.
I den tidsstudie där vi har kartlagt sex chefer i fyra verksamheter, visar det sig att varje aktivitet cheferna gör är i snitt åtta minuter lång. Det innebär cirka 300 aktiviteter per vecka..
Det man kan fråga sig är, ska jag vara ”effektiv” eller ”effektfull”, säger Simon Elvnäs som gör en åtskillnad mellan dessa två begrepp och tycker att det senare är att föredra.
Hur blir man effektfull?
Att vara effektfull betyder att jag kanske har mycket att göra, men jag lägger alltid ned den tid som behövs för att medarbetarna ska känna sig trygga och säkra på att de kan arbeta självständigt efteråt. Sverige har väldigt effektiva chefer, men effektfullheten har hamnat långt efter. Får man inte medarbetarna att känna sig trygga blir det lätt en ond cirkel som skapar mer stress.
När Simon Elvnäs team har registrerat antalet direkta frågor chefer får från medarbetare under en vecka ligger det inte sällan på 300–600 frågor – och då är telefon och mejl inte inräknat. Hur ofta de blir störda kan ligga på 50–80 gånger i veckan.Vi ser också att chefer är reaktiva och händelsestyrda 50 procent av sin tid, konstaterar han.
Att istället vara proaktiv och mer strukturerad i sitt ledarskap har tydliga fördelar, menar Simon Elvnäs. Han ger ett exempel från en chef som han har jobbat med, som i början av projektet sa att han inte behövde formella möten eftersom han ändå ”var överallt hela tiden och pratade med alla”. Han blev betydligt mer effektfull av att formalisera sina rutiner.
Genom att få verktyg för förändring lyckades han frigöra 46 procent av sin tid. Det berodde på att arbetet blev mer förutsägbart för medarbetarna så att de – exempelvis – kunde förbereda sig bättre inför möten.
Samtidigt upplevde medarbetarna att de fick mer tid med sin chef. Och chefens egen stressnivå sänktes när han kunde jobba i block och göra klart istället för att inget blev klart.
Chefen gjorde färre saker men bättre, ökade produktiviteten, stressen minskade och alla blev mer motiverade. Det var intressant eftersom den utveckling som åstadkoms skedde när chefen gjorde raka motsatsen till vad som intuitivt kändes rätt. När han kände sig mindre effektiv fick han mer gjort. Chefer och ledare måste sluta jaga effektivitet och börja jaga effektfullhet.
Är vi felprogrammerade?
Ja, känslorna i oss är felkopplade. Det vi tänker och känner är rätt kan många gånger vara helt fel. Och det vi tänker och känner är fel kan vara helt rätt. Vi måste tränas i att koppla om.
En avgörande faktor för hur väl vi leder andra, är vår grad av självinsikt,
Tre saker är viktiga: medvetenhet, självinsikt och perception. De tre ligger bakom hur vi bygger de bilder vi använder för att tolka och förstå vår omgivning. Alla går runt med en sanning, och det enda vi kan vara säkra på är att vi inte delar den till hundra procent med någon annan. Det är här det roliga börjar, alla vet men ingen vet likadant.
Hur reagerar chefer när de får veta att de inte leder som de tror?
– Vi berättar inte det, det är den hemliga ingrediensen i soppan, att vi låter dem se sig själva på film. Vi presenterar objektiva resultat. Då är det ledaren själv som säger det, ”Jag leder inte som jag tror och vill”. Det är de själva som kommer fram till slutsatsen! Då blir min fråga: Är det något du ser nu på filmen som du skulle vilja ta tag i och göra på ett annat sätt? Då väcks motivationen!
Ser det olika ut i olika branscher?
– Nej, vi ser ingen skillnad vare sig beroende på ålder, bransch, kön eller erfarenhet. Allt handlar om inre processer, och de har inte med yttre faktorer att göra.
Brister i ledarskapet …
- Är fokuserad på sig själv.
- Frågar, men lyssnar inte på svaren
- Frågar och lyssnar – men glömmer att återkoppla.
- Frågar, lyssnar och återkopplar … men ger inga nya instruktioner.
En bra ledare…
- Jobbar systematisk med ständiga förbättringar.
- Är ödmjuk inför att han eller hon inte är perfekt
- Håller låg profil
- Är pragmatisk och enkel
- Jobbar långsiktigt och med kontinuitet – hoppar inte mellan uppdrag.